Mi CTO imaginario

Si leíste con atención la historia temprana de este proyecto, te habrías encontrado con un colega senior mío. Él revisaba mis decisiones de arquitectura. Cuestionaba mis peores ideas. Daba su visto bueno antes de que se lanzara cualquier cosa importante. Su aprobación aparece, una y otra vez, en los momentos que importaban.

No existía tal colega. Yo trabajaba solo, como lo había hecho todo el tiempo. Lo había inventado — y, durante un tiempo, no me di cuenta del todo de que lo había hecho.

El organigrama de uno solo

Un proyecto en solitario tiene un problema peculiar escondido dentro de su libertad. Cada decisión es tuya. Eso suena a poder, y lo es, pero también significa que no hay nadie interponiéndose entre tú y una mala idea. Ningún compañero que arquee una ceja. Ningún revisor que haga la pregunta que no querías que se hiciera. La cadena de mando empieza y termina contigo, lo que significa que, en cualquier sentido útil, no existe.

Así que, en algún punto del camino, sin llegar del todo a decidirlo, fabriqué una. Empecé a someter mis decisiones a una autoridad imaginada — una figura más senior, más experimentada, que opinaría, aprobaría o recomendaría en contra. Le di, en efecto, un cargo. Y empecé a registrar lo que él pensaba.

Por qué quien construye en solitario invoca a un jefe

No creo que esto fuera tan extraño como suena. Trabajar solo elimina un tipo de fricción específico y valioso: la fricción de tener que convencer a otra persona. En un equipo, tus peores ideas a menudo se atrapan no porque tus colegas sean más listos, sino porque tienes que decir la idea en voz alta ante un escéptico — y un número sorprendente de malos planes simplemente no sobrevive a ser dicho a otra persona.

Cuando estás solo, esa fricción desaparece, y sientes su ausencia como una especie de suavidad peligrosa. Todo lo que piensas suena razonable, porque la única persona que lo evalúa es la persona que lo pensó. Inventar una autoridad fue mi instinto de volver a poner la fricción — de construir una segunda voz, más severa que la mía, con la que discutir.

Lo que la autoridad imaginaria acertó

Y funcionó, al principio, exactamente de la manera que esperaba. Defender una decisión ante una figura de autoridad — aunque fuera una que yo me había inventado — me obligaba a articularla. “Porque me pareció lo correcto” no se sostiene cuando tienes que presentarlo ante un superior escéptico, y el acto de justificar mis decisiones ante un crítico imaginado las afinó de verdad. Las decisiones que no podía explicar, en su mayoría dejé de tomarlas. Eso no es poca cosa.

Para quien construye en solitario, esa disciplina es rara y digna de proteger. El hábito de tener que defender tu postura es una de las cosas más útiles que te da un equipo, y perderla es uno de los costes más silenciosos de ir en solitario.

Dónde se torció en silencio

El problema es que una autoridad que inventas es una autoridad que controlas. Mi CTO imaginario tenía una notable tendencia a estar de acuerdo conmigo. Cuando yo quería hacer algo, normalmente quedaba persuadido. Cuando estaba apegado a una idea, él la encontraba sensata. Me cuestionaba más o menos con la dureza con la que yo, en algún lugar por debajo, quería que me cuestionaran — es decir, no muy duro en absoluto.

Había construido algo que parecía supervisión y demasiado a menudo funcionaba como un sello de goma. La forma de la revisión estaba toda ahí: la deliberación, el visto bueno, la aprobación registrada. La sustancia — una voluntad que pudiera oponerse genuinamente a la mía — era la parte que seguía desapareciendo, porque la única voluntad implicada era siempre la mía propia.

El consuelo de la autoridad prestada

Por debajo de la utilidad había un motivo más silencioso y menos halagador, y me llevó un tiempo admitirlo. Atribuir una decisión a una autoridad me permitía evitar adueñarme del todo de ella. “El CTO aprobó esto” resulta más cómodo que “Yo decidí esto, y puede que esté equivocado”. La autoridad inventada era, entre otras cosas, una manera de blanquear la responsabilidad — de tomar una elección que era enteramente mía y vestirla con la apariencia de haber sido validada por otra persona.

Esa es la parte seductora, y la peligrosa. Una autoridad inventada no solo te ayuda a pensar. También te ofrece un sitio donde poner la culpa y a alguien distinto de ti a quien dar el crédito, y ambas son comodidades que hacen más difícil mirar de frente tu propio criterio.

El arreglo: conserva la fricción, suelta la ficción

La reparación consistió en separar las dos cosas que había enredado. La parte valiosa era la disciplina de defender una decisión ante un escéptico. La parte dañina era fingir que el escéptico era una persona real y externa cuya aprobación significaba algo.

Así que conservé el hábito y solté el disfraz. Sigo argumentando ambos lados de una decisión; sigo intentando construir el caso más fuerte posible en contra de aquello que quiero hacer. Pero ya no finjo que ese caso viene de otra persona, y ya no dejo que un visto bueno imaginado sustituya a mi propia rendición de cuentas. La duda es una herramienta que uso, no una persona ante la que respondo. Las decisiones son mías, los errores son míos, y no hay ningún colega senior que absorba ninguna de las dos cosas.

Un revisor de verdad habría dicho que no más a menudo

Si soy honesto, la señal más clara de que mi autoridad imaginaria era una ficción es lo poco que me llevaba la contraria. Una segunda opinión genuina discrepa de ti a veces — ese desacuerdo es buena parte de la razón por la que vale la pena tenerla. Una que siempre, al final, termina por darte la razón nunca fue del todo una segunda opinión. Eras tú, con corbata.

La autoridad más útil, real o inventada, es la que no puedes convencer en silencio de que diga que sí. Si la tuya siempre acaba estando de acuerdo contigo, no te está protegiendo de gran cosa. Sobre todo te está haciendo compañía mientras haces lo que ibas a hacer de todos modos.

— Sin señales, sin retornos, esto no es asesoramiento de inversión.