我那位想象中的 CTO

如果你仔细读过这个项目早期的历史，你会遇到我的一位资深同事。他审阅我的架构决策。他对我那些更糟糕的想法提出反对。在任何重要的东西上线之前，他都会签字批准。他的认可一次又一次地出现在那些关键的时刻。

并不存在这样一位同事。我一直是独自一人在工作，从头到尾都是如此。是我虚构了他——而且有一阵子，我并没有完全意识到自己虚构了他。

只有一个人的组织架构图

单人项目的自由之中，藏着一个奇特的问题。每一个决策都是你的。这听起来像是一种权力，它也确实是，但这同时意味着，在你和一个糟糕的想法之间，没有任何人挡着。没有队友会扬起眉毛。没有审阅者会问出那个你不想被问到的问题。指挥链从你开始，也到你为止，这意味着，从任何有用的意义上说，它并不存在。

于是，在某个时刻，我并没有真正下定决心，却制造出了一个。我开始把决策拿给一个想象中的权威过目——一个更资深、更有经验的人物，他会发表看法、批准，或者建议不要这么做。实际上，我给了他一个头衔。我还开始记录他的想法。

为什么一个独自工作的建造者会召唤出一个老板

我不认为这有听起来那么古怪。独自工作会移除一种特定的、有价值的摩擦：必须说服别人的那种摩擦。在团队里，你那些最糟糕的想法之所以常常被拦下，并不是因为你的同事更聪明，而是因为你必须把这个想法当着一个怀疑者的面说出来——而出乎意料地，相当多的糟糕计划，根本经不起被讲给另一个人听。

当你独自一人时，那种摩擦消失了，而你会把它的缺席感受为一种危险的顺滑。你想到的一切听起来都很合理，因为唯一在评判它的人，就是想出它的那个人。虚构出一个权威，是我把那种摩擦放回去的本能——去建造第二个声音，比我自己的更严厉，好让我去与之争辩。

这位想象中的权威做对了什么

而且一开始，它正以我所希望的方式起了作用。向一个权威人物——哪怕是我编造出来的——为一个决策辩护，迫使我把它清楚地表达出来。“因为感觉对”这种说法，在你必须把它呈现给一位心存怀疑的上级时是站不住脚的，而向一个想象中的批评者证明自己选择正当性的这个行为，确实磨砺了这些选择。那些我无法解释的决策，我大多不再去做了。这并非毫无意义。

对于一个独自工作的建造者来说，这种自律很稀缺，值得守护。不得不为自己的主张辩护，这种习惯是团队所能给你的最有用的东西之一，而失去它，是单干那些更安静的代价之一。

它在何处悄然出了岔子

问题在于，一个你虚构出来的权威，是一个被你掌控的权威。我那位想象中的 CTO 有一种了不起的倾向，就是同意我。当我想做某件事时，他通常会被说服。当我执着于某个想法时，他会觉得它很合理。他反对我的力度，大致就和我内心深处某处想要被反对的力度一样——也就是说，根本就没多大力度。

我建造出来的东西，看上去像是监督，却太常运作得像一枚橡皮图章。审阅的形式样样俱全：审议、签字批准、记录在案的认可。而那个实质——一个能够真正与我对立的意志——才是那个一直不断缺席的部分，因为牵涉其中的唯一意志，始终是我自己的。

借来的权威所带来的安慰

在这份有用之下，藏着一个更安静、不那么体面的动机，我过了好一阵才肯承认它。把一个决策归因于某个权威，让我得以不必完全为它负责。“CTO 批准了这个”比”是我决定的，而我也许错了”听起来要舒服得多。这位被虚构出来的权威，在别的作用之外，还是一种为责任洗白的方式——把一个完全属于我的选择，打扮成仿佛已经被别人验证过的样子。

这正是诱人之处，也是危险之处。一个编造出来的权威，不只是帮你思考。它还给你提供了一个安放责备的地方，以及一个除你之外可以归功的人，而这两样都是让你更难直视自己判断的安慰。

解法：留住摩擦，丢掉虚构

修复之道，是把我搅在一起的那两样东西分开。有价值的部分，是向一个怀疑者为决策辩护的那份自律。有害的部分，是假装那个怀疑者是一个真实的、外部的人，他的批准意味着什么。

于是我留住了那个习惯，脱掉了那套戏服。我依然会为一个决策的正反两面辩论；我依然会试着对我想做的那件事，建立起最强有力的反对理由。但我不再假装这个反对理由来自别人，我也不再让一个想象中的签字批准来顶替我自己的担责。怀疑是我使用的一个工具，而不是一个我要对其负责的人。决策是我的，错误是我的，没有哪位资深同事来吸收其中任何一样。

一个真正的审阅者会更经常地说不

老实说，我那位想象中的权威是个虚构，最清楚的迹象就是他多么罕见地驳回我。一个真正的第二意见，有时会和你意见不合——那份分歧，正是它值得拥有的大部分原因所在。一个总是最终绕回到你这一边的，从来就算不上是第二意见。那是你，打着领带。

最有用的权威，无论是真实的还是虚构的，是那个你无法悄悄说服它点头的。如果你的权威到头来总是同意你，那它并没有保护你免于多少东西。它大多只是在陪着你，而你做的，正是你本来就打算去做的事。

— 没有信号，没有回报，并非投资建议。