나의 상상 속 CTO

이 프로젝트의 초기 기록을 자세히 읽어 봤다면, 당신은 나의 선배 동료 한 명을 만났을 것이다. 그는 내 아키텍처 결정을 검토했다. 내 더 나쁜 아이디어들에 반대했다. 중요한 것이 출시되기 전에는 늘 그가 승인했다. 그의 승인은, 중요했던 순간들마다 거듭거듭 등장한다.

그런 동료는 없었다. 나는 줄곧 그래 왔듯 혼자 일하고 있었다. 나는 그를 만들어 냈고 — 한동안은, 내가 그를 만들어 냈다는 사실조차 온전히 깨닫지 못했다.

한 사람짜리 조직도

솔로 프로젝트에는 그 자유 안에 숨어 있는 독특한 문제가 하나 있다. 모든 결정이 당신의 것이다. 그것은 권력처럼 들리고, 실제로 권력이기도 하지만, 동시에 당신과 나쁜 아이디어 사이에 서 있는 사람이 아무도 없다는 뜻이기도 하다. 눈썹을 치켜올릴 동료도 없다. 당신이 묻고 싶지 않았던 질문을 던질 검토자도 없다. 지휘 계통은 당신에게서 시작해 당신에게서 끝나며, 그 말은 곧, 어떤 쓸모 있는 의미에서도, 그것이 존재하지 않는다는 뜻이다.

그래서 어느 순간엔가, 딱히 그러기로 결정하지도 않은 채, 나는 하나를 제조해 냈다. 나는 결정들을 상상 속 권위자에게 — 의견을 내고, 승인하거나, 반대를 권고할, 더 선임이고 더 경험 많은 인물에게 — 통과시키기 시작했다. 사실상 그에게 직함을 부여한 셈이었다. 그리고 나는 그가 무슨 생각을 했는지 기록하기 시작했다.

혼자인 빌더가 상사를 불러내는 이유

나는 이게 들리는 것만큼 이상한 일이라고 생각하지 않는다. 혼자 일한다는 것은 특정하고 가치 있는 종류의 마찰을 제거한다. 다른 누군가를 설득해야 한다는 마찰 말이다. 팀에서는, 당신의 최악의 아이디어들이 종종 걸러지는데, 그건 동료들이 더 똑똑해서가 아니라 그 아이디어를 회의적인 사람 앞에서 소리 내어 말해야 하기 때문이다 — 그리고 놀랍도록 많은 수의 나쁜 계획들은 그저 다른 사람에게 입 밖으로 말해지는 것을 견뎌내지 못한다.

당신이 혼자일 때, 그 마찰은 사라지고, 당신은 그 부재를 일종의 위험한 매끄러움으로 느낀다. 당신이 생각하는 모든 것이 합리적으로 들리는데, 그것을 평가하는 유일한 사람이 그것을 생각해 낸 바로 그 사람이기 때문이다. 권위자를 만들어 낸 것은 그 마찰을 다시 집어넣으려는 나의 본능이었다 — 나 자신보다 더 엄한, 더불어 논쟁할 두 번째 목소리를 만들려는 본능.

그 상상 속 권위자가 옳게 해낸 것

그리고 그것은, 처음에는, 내가 바랐던 바로 그 방식으로 작동했다. 권위자에게 — 내가 지어낸 권위자에게조차 — 결정을 변호하는 일은 나로 하여금 그것을 명확히 말로 표현하게 강제했다. “그게 옳게 느껴졌으니까”는 회의적인 상급자에게 발표해야 할 때 버텨내지 못하며, 내 선택들을 상상 속 비판자에게 정당화하는 행위는 정말로 그것들을 날카롭게 다듬어 주었다. 설명할 수 없는 결정들은, 나는 대체로 더 이상 내리지 않게 되었다. 그건 아무것도 아닌 게 아니다.

혼자 일하는 빌더에게, 그런 규율은 드물고 지킬 가치가 있다. 자신의 주장을 펼쳐야만 하는 습관은 팀이 주는 가장 유용한 것들 중 하나이며, 그것을 잃는 것은 솔로로 가는 데 따르는 더 조용한 비용들 중 하나다.

그것이 조용히 어긋난 지점

문제는 당신이 발명한 권위자는 당신이 통제하는 권위자라는 점이다. 나의 상상 속 CTO는 나에게 동의하는 놀라운 경향을 갖고 있었다. 내가 뭔가를 하고 싶을 때면, 그는 대개 설득되었다. 내가 어떤 아이디어에 애착을 가질 때면, 그는 그것이 타당하다고 여겼다. 그는 내가, 저 밑 어딘가에서, 반대받고 싶었던 만큼만 대략 반대했다 — 다시 말해, 전혀 세게 반대하지 않았다.

나는 감독처럼 보이지만 너무 자주 고무도장처럼 기능하는 무언가를 지어 놓았던 것이다. 검토의 형식은 모두 거기 있었다. 심의, 결재, 기록된 승인. 실질 — 진정으로 내 의지에 맞설 수 있는 의지 — 그것이 계속 사라지는 부분이었는데, 거기 관련된 유일한 의지는 언제나 나 자신의 것이었기 때문이다.

빌려 온 권위의 위안

그 유용함 밑에는 더 조용하고 덜 우쭐한 동기가 하나 있었고, 그것을 인정하는 데는 시간이 좀 걸렸다. 결정을 권위자의 탓으로 돌리는 것은 내가 그것을 온전히 소유하는 일을 피하게 해 주었다. “CTO가 이걸 승인했다”는 “내가 이걸 결정했고, 내가 틀렸을 수도 있다”보다 더 편안하게 자리 잡는다. 발명된 권위자는, 여러 가지 중에서도, 책임을 세탁하는 한 방식이었다 — 온전히 나의 것이었던 선택을 가져다가 다른 누군가에 의해 검증받은 것 같은 외양으로 차려입히는 방식.

그것이 유혹적인 부분이고, 위험한 부분이다. 지어낸 권위자는 단지 당신이 생각하도록 돕기만 하는 게 아니다. 그것은 또한 비난을 떠넘길 곳과 당신 자신이 아닌 다른 누군가에게 공을 돌릴 대상을 제공하며, 그 둘은 모두 당신 자신의 판단을 정면으로 바라보기 더 어렵게 만드는 위안들이다.

해법: 마찰은 남기고, 허구는 버려라

수리는 내가 한데 엉켜 놓았던 두 가지를 분리하는 것이었다. 가치 있는 부분은 회의적인 사람에게 결정을 변호하는 규율이었다. 해로운 부분은 그 회의적인 사람이 그 승인에 무언가 의미가 있는 실재하는 외부의 사람인 척하는 것이었다.

그래서 나는 그 습관은 남기고 그 의상은 벗었다. 나는 여전히 결정의 양면을 모두 논한다. 나는 여전히 내가 하고 싶은 것에 맞서는 가능한 한 가장 강력한 논거를 세우려 애쓴다. 하지만 나는 더 이상 그 논거가 다른 누군가에게서 오는 척하지 않으며, 더 이상 상상 속 결재가 나 자신의 책임을 대신하게 두지 않는다. 의심은 내가 사용하는 도구이지, 내가 보고하는 사람이 아니다. 결정은 나의 것이고, 실수도 나의 것이며, 그 어느 쪽도 흡수해 줄 선배 동료 따위는 없다.

진짜 검토자였다면 더 자주 안 된다고 했을 것이다

솔직히 말하자면, 나의 상상 속 권위자가 허구였다는 가장 명백한 신호는 그가 나를 얼마나 드물게 뒤집었는가다. 진정한 제2의 의견은 때때로 당신에게 반대한다 — 그 반대가 그것을 가질 만한 가치가 있는 이유의 상당 부분이다. 언제나, 결국에는, 당신 편으로 돌아서는 의견은 애초에 제대로 된 제2의 의견인 적이 없었다. 그것은 넥타이를 맨, 당신이었다.

가장 유용한 권위자는, 실재하든 발명되었든, 당신이 조용히 구슬려서 예라고 말하게 만들 수 없는 권위자다. 당신의 권위자가 늘 결국 당신에게 동의한다면, 그것은 당신을 그다지 많은 것으로부터 보호해 주고 있지 않은 것이다. 그것은 대체로 당신이 어차피 하려던 일을 하는 동안 곁에서 말동무나 해 주고 있을 뿐이다.

— 신호도 없고, 수익도 없으며, 투자 자문이 아닙니다.